Szervezeti kultúra és a vezetői asztal

A kifejlett szervezeti kultúra a változásmenedzsment alapja.

2012 októbere van. Életemben először veszek részt céges vezetői értekezleten. 12+1 ember egy U-alakú asztal körül, az a +1 pedig feszült és ideges. Ő a főnököm.

A 12 fős vezetői csapat pedig csak lapít. Nem is lapít. Nem érti, hogy mi történik. Régen jobban ment a szekér, persze, dehát most lett vége a válságnak, meg több a konkurencia. Miért kell ezt túlaggódni? Majd jó lesz újra valamikor, nyugi van. Mindeközben az ideges ember változásról beszél meg, hogy elmegy mellettünk a piac. Válaszul csak a laptop billentyűk halk csattogása hallatszik - merthát a munkának mennie kell, értekezlet ide vagy oda, nem igaz?

A történet jól illusztrálja sok vezetőségi értekezlet hangulatát. Ha egy kicsit is ismerősen cseng a sztori és bólogatásra késztet, akkor valószínűleg nem fogjátok tudni sikerrel venni azt a munkaerőpiaci változást, aminek épp a kellős közepén állunk. 

Olvass tovább és megtudod, hogy mi történt 7 évvel később, a legutóbbi vezetői értekezletünkön és, hogy milyen út vezetett idáig.

A szervezeti kultúra stratégiát szokott reggelizni

Legalábbis valami hasonlóképpen fordíthatnánk a híres mondást - ne áltassuk magunkat, klisét - Peter Druckertől. És persze hozzá kell tenni, hogy önmagában a szervezeti kultúra nem jó semmire, ahogyan reggelizni sem tudunk reggeli nélkül. De tegyük fel, hogy van egy hatalmas svédasztalunk. Tudjuk, hogy mit kell tennünk, tudjuk mitől növekednének a bevételeink, tudjuk mitől érhetnénk el jobb eredményeket. De negyedévről negyedévre ugyanazokkal a konklúziókkal állunk fel az asztal mellől és nem változik semmi.

És azért nem változik semmi, mert valójában nem akarja senki. "Dehogynem, mi nagyon akarjuk" - mondhatnád joggal. Az igazság viszont, hogy azt akarjuk, hogy jobban menjen a szekér, hogy többet keressünk, de nem valódi változást akarunk. Ezzel az a baj, hogy előre menni csak húsbavágó változással lehet. 

Szervezetfejlesztés: kiszakadni a szokásokból

“Mi ezt úgy szoktuk, hogy..”

Úgy általában a szervezetfejlesztők szerint ez a legkárosabb mondat, ami egy cégen belül elhangozhat. Megöli a kreativitást, minden változási- vagy változtatási kezdeményt csírájában fojt el. Ez sok esetben igaz lehet, én mégis azt mondom, hogy nálunk ez hozta meg az igazi változást. Mindjárt el is mondom, hogy miért, de előtte nézzük meg, hogy hogyan akarnak változni a cégek úgy általában: vagy legalábbis a cégeken belüli szervezeti kultúra.

Változásmenedzsment

Jellemző, hogy cégek teherautónyi pénzt bedöntenek egy-egy neves tanácsadó cégbe, akik majd kidolgozzák és menedzselik a szervezeti kultúra váltást - vagy bármilyen más változást. A gond ezzel csak az, hogy akárhányszor láttam ilyet, az értekezleten a laptopok mindig nyitva voltak, a fülek pedig csukva. “Ha kell valamit csinálni, majd mondják” - értsd: kijön egy igazgatói utasítás. És mindeközben csodálkozunk, hogy feszült a hangulat, az eredmények pedig csak félelemkeltéssel csikarhatók ki. 

Ki kell tartani

Ez talán a legnehezebb. Gondoljuk, hogy a világunk annyira felgyorsult, hogy ha fél éven belül nincs változás, akkor az az irány kuka. Nos igen, a világunk felgyorsult, de az evolúciót nem tudjuk digitálisan sürgetni. Az emberi kapcsolatok formálódása, a kommunikáció, az érzelmek változása csak lassan megy végbe. A szervezeti kultúra váltás megvalósulása is egy lassú folyamat. Márpedig egy szervezeti kultúra ezekből áll. Amíg az üzleti terveden akár heteken belül módosítanod kell, addig a fent említett értékeket és célokat nyugodtan magadra is tetováltathatod.

Hogy haladjunk a saját történetemben is: 2019-et írunk, az eredményeink romlottak a morcos ember pedig még mindig morcos volt, hogy nem változik az emberek hozzáállása. A morcos ember sokszor alszik rosszul és igen nyugtalan a jövőt illetően. De ott áll a vitorlás kormánya mögött, a többiek mit sem érzékelnek a vívódásából, és tartja az irányt. Kitart.

A megváltozott szervezeti kultúra

Ugorjunk 2019 novemberébe. Ugyanaz a vezetői értekezlet, korántsem ugyanazokkal az emberekkel, akikkel 2012-ben. Én kezdtem a programot - huhh, igen, én kibekkeltem ezt a pár évet - prezentáltam egy kutatásunk eredményét. A negyedórás szeánszom után helyet foglaltam az U alakban elrendezett tárgyalóterem végében. Láttam, hogy érkezett néhány fontos e-mailem, így hát nekiálltam elol… állj! Basszus, az asztalon csak pogácsa, jegyzetfüzet és néhány pohár sercegő üdítő van. Mi történt itt? Gyorsan el is sunnyog a laptopom a táskába. De mielőtt úrrá lenne rajtam a kulturális sokk már kezd is helyrebillenni a belső lelki egyensúlyom: a morcos ember bizony még mindig morcos. Hú, már majdnem leizzadtam, hogy átaludtam egy szervezeti kultúra változást. Még a végén ki kell találnom nekem is valami újat, pfff, pont mire belejöttem.

Nyugalmamban már majdnem teljesen leszedálódtam, amikor valaki félbeszakítja a morcos embert. Majd őt követi egy másik, majd a következő. Néhány percen belül majdnem mindenki hozzászólt a témához - ami egyébként jelen esetben bizonyos munkakörök Z generációra szabása volt. A szervezeti kultúra is elkezdett erre a generációra simulni.

Közben olyanok hangzottak el, hogy: “de igen, lehet”, “nekünk kell változtatnunk azon, hogy…”, “én tudom, hogy akkor lesz jobb nekünk, ha…”. És sorolhatnám. Nem is az a lényeg, hogy pontosan mik hangzottak el, hanem, hogy egy egységként, egyszerre mozdultunk el olyan irányba, ami a komfortzónán (értsd: egy 30 éves beidegződésen) túlmutat. Mindenki maximálisan ott volt testben és fejben is. 7 év alatt értünk el idáig. A morcos emberről pedig kiderül, hogy cseppet sem az. Mindvégig pontosan tudta, hogy mit csinál. Megérkeztünk-e? Közel sem. Most teremtettük meg az alapokat.

Szervezeti kultúra és a szervezeti kommunikáció

Említettem korábban, hogy ez az amúgy elkárhoztatott kifejezés lett végül a mi közös utunk. Nos egyetlen egy esetben válhat hasznunkra az így kezdődő mondat. Ha úgy hangzik, hogy: “Mi ezt úgy szoktuk, hogy kitalálunk valamit és megoldjuk”. Bumm, megint mondtam valami bullshitet. Csapsz a homlokodra - most komolyan ezért olvastam idáig? Nos, nem. 

Nyilván Te is tisztában vagy vele, hogy ez a fajta gondolkodásmód az, ami sikerre vihet egy céget. Nyilván papíron te is tisztában vagy a szervezeti kultúra alapjaival.

Szeretném felhívni a figyelmedet a következő dolgokra, amik ennek a gondolkodásmódnak a teljes cégbe való átültetését gátolják. Nem csak, mint szervezetfejlesztő tanácsadók mondjuk ezt, hanem - ahogy láthattad - a saját bőrünkön is tapasztaltuk, hogy mennyire nehéz egy változás alapú kultúrát teremteni.

• A változás az tényleg változás: bizony hullani fognak az emberek. A legdurvább évünkben 136% volt a fluktuáció. Fájni fog, de utána jobb lesz. Ez nem szabad, hogy megijesszen.
• A változás jön először, az eredmények utána. Persze ez a kettő is csak a tagadás, az ellenállás és a beletörődés után. Tehát sokára. Addig sokszor lesz olyan, hogy a szakadékba zuhannak az eredmények. Erre fel kell készülnöd.
• Fókuszálj az emberekre. Ők maguk is alakítják a szervezeti kultúrát, sőt! Ők maguk szabják meg, hogy mire van szükség. Ha folyamatokat szabályzol, korlátokat teremtesz, akkor sikeresen kinyírsz minden motivációt és kreativitást a szervezetből. Ha az emberek rendben vannak, akkor ők maguk teszik rendbe a folyamatokat. És ezt megintcsak első kézből mondhatom: ez zajlik most már nálunk is.
• Vedd észre az apró lépéseket. Természetesen az, hogy jó az irány nem a vezetői értekezleten tudatosult bennünk. Láttuk már korábban a kollégák hozzáállásán, céges rendezvények, tréningek értékeléseiben. Fontos, hogy figyelj ezekre az apró jelekre és ne elsősorban az ellenállók jajgatását halld meg.

A változás szele itt van, és ahogy egy vitorlásversenyen,  úgy az üzleti életben is mindenkinek ugyanaz a szél fúj. A kérdés, hogy ki tudja legjobban ehhez a szélhez állítani a vitorláit!? Ki tud a legjobban alkalmazkodni a változáshoz!?  A változás kockázatosnak tűnhet. De nem pont azért vállalkozó a vállalkozó és azért vezető a vezető, hogy vállalja ezt a kockázatot? A változás valójában nem kockázat, hanem az egyetlen lehetőség, ha nyerni akarsz!

Szervezeti kultúra összefoglaló: hogyan csináld?

4 pont, aminek követésével a cégek 80-90%-ánál máris többet teszünk a szervezeti kultúra gondozásáért:

1. Meg kell teremteni az alapokat, amiken a szervezeti kultúra nyugszik majd!
   
   Fogalmazzuk meg a vállalati értékeket! Az olyan pozitív dolgokat, amik a nálunk dolgozók számára is értéket képviselnek, amire büszkék lehetnek. Legyünk korrektek és következetesek, a kereteket fektessük le - így lesz mire hivatkozni, mikor a dolgozóinkat ellenőrizzük, vagy a keretek kibővítésére biztatjuk! Ez nekünk nagyon bevált és ma már a “mi ezt úgy szoktuk, hogy…” nem egy korlátozó tényező, hanem úgy hangzik, hogy “mi ezt úgy szoktuk, hogy kitalálunk valamit és megoldjuk”.
   
   Mondjuk ki közösen a cég céljait!
   
   Fontos, hogy legyen egy meghódítandó csúcs mindenki előtt. Egy olyan stabil pont, amire bármikor feltekinthetnek, és emlékeztethetik magukat: “Igen, ez a tettem megfelel a célunknak.” 
   
   Az emberek jelentik a kulcsot!
   
   Már a felvételkor próbáljuk meg felmérni egy-egy jelentkező hajlandóságát, személyes kompetenciáit, hogy illeszkedni fog-e a kirakósunkba. És persze ne felejtsünk el energiát fordítani az új emberek beillesztésére.
   
    
2. A prioritásban a kollégák vannak, nem a folyamatok!
   
   Feljebb is kiemeltük: szervezetet, folyamatokat fejleszteni nem a menedzseri irodából vagy a nagytárgyalóból tudunk. Ehhez a kollégák kellenek, ők tudják csak a folyamatokat átültetni a valóságba - tanítsuk, képezzük, és vonjuk be a változások megtervezésébe őket! Nálunk a szervezeti kultúra fejlesztése 4 éve kezdődött, mára pedig eljutottunk odáig, hogy a kollégák saját maguk felelősek egy-egy folyamat meghatározásáért, méréséért, fejlesztéséért. Emlékeztetőül: először az emberek legyenek rendben, utána ők maguk fogják megoldani a cég többi gondját, baját!
    
3. Gyúrjunk a belső kohézióra!
   
   Ha tehetjük, szervezzünk miniprogramokat egy-egy csapatnak, csoportnak, építsünk erőteljesebb kötődéseket - ez a dolgozóink lojalitásának is jót fog tenni, és egészen biztosan a munkamorált is növeli majd! Mi ennek elősegítésére szervezünk rendszeresen például értékesítési edzőtábort az account managereknek vagy “True BL”-t a HR tanácsadóknak.
   
    
4. A személyes kapcsolatok jelentősége rendkívüli!
   
   Hagyjuk, hogy kötelékek alakuljanak ki, ne higgyük, hogy a napi 20 perces pletykapartik vagy a kicsit kitolt ebédszünetek károsak! Támogassuk a random beszélgetéseket, segítsük elő - rendezvényekkel, az iroda kialakításával, stb - az ismerkedést és az új találkozásokat, és ezáltal: az új szervezeti kultúrát!