Assessment Center / Development Center: online is működik

2020 júliusában arról beszélni, hogyan lehet egy korábban offline módon megszokott dolgot elektronikus térbe terelni - lejárt lemeznek tűnik. Bár valójában azért most kerítünk sort rá, mert a koronaválság temérdek feladata miatt egyszerűen eddig nem értünk rá megírni a tapasztalatokat, hiszünk abban, hogy nem vagyunk elkésve. Sőt, most időszerű csak igazán az online Assessment Centerről és Development Centerről beszélni: ezekre a tapasztalatokra a szükséghelyzet elmúltával is érdemes építenünk.

Assessment Center és Development Center: mire való?

Az embereket három csoportra oszthatjuk: az egyikbe azok tartoznak, akiknek az AC/DC Edison és Tesla áramháborúját idézi fel (vagy legalábbis a fizikaórákat), a másik csoport reflexszerűen elkezdi dúdolni a Thunderstruckot, a harmadik pedig a Wehrmacht vívmányára asszociál. Most az AC/DC e harmadik jelentésére koncentrálunk. 

No de mi köze a Wehrmachtnak az egyik leghatékonyabb (ha nem a leghatékonyabb) jelölt-kiválasztási módszerhez? Semmiképpen sem a félelmetesség. Noha a később Assessment Center néven elterjedt metódust a német hadsereg alkalmazta a második világháború idején a katonák képességeinek felmérésére, egy jól előkészített AC oldott légkörben zajlik, és számos előnnyel jár a munkaadó és a jelölt számára. A Development Center pedig csak a céljában tér el az AC-tól, ezért kevesebbet szólunk róla, de mutatis mutandis minden kijelentésünk érvényes rá is. 

De ne ugráljunk ennyire, és ígérjük, a műveltségünket (és Google-keresési képességeinket) sem fitogtatjuk tovább. Inkább induljunk az elejéről! Ebben a cikkben leírjuk, miért vagyunk meggyőződve az AC/DC hasznosságáról a jelöltek kiválasztása, illetve a meglevő dolgozók fejlesztése terén. Ha a cégetek fluktuációval küzd, vagy hosszú távra keresnétek szakembert; a csapat kooperációját növelnétek, esetleg továbbképeznétek a kollégákat - egy szóval: ha a hatékonyság növelése a cél, akkor érdemes megismernetek az értékelő/fejlesztő központ előnyeit. 

Assessment Center

Az assessment center (AC, magyarul - és helytelenül írva, ráadásul félreértelmezve - értékelő központ) a jelöltek kiválasztása során alkalmazott módszer, amely a leendő munkatársak beválását jelzi előre. Azaz a nevével ellentétben nem iskolai típusú értékelést ad. Az állásinterjú(k)hoz képest az AC nem pusztán az interjúztató intuíciókkal vegyes tapasztalataira és a jelöltek válaszadási ügyességére épít. Inkább azt méri, hogy a jelöltek a leendő munkakörhöz szükséges kompetenciákat igénylő feladatokban és interakciókban hogyan teljesítenek. Azaz várhatóan hogyan felelnének meg éles helyzetben. Az AC hatékonysága többek között abban rejlik, hogy nem “önbevallásos” alapon ismerjük meg a jelölt képességeit, előnyeit és hátrányait, hanem a gyakorlatban. 

Development Center

A development center (DC, fejlesztő központ) ugyanazokat a módszereket használja, és ugyanúgy zajlik, mint az AC, csak a célja más. A szervezet tagjait vizsgálja abból a célból, hogy feltárja a fejlesztendő területeket az előrelépés, hatékonyabb együttműködés és a szükséges képzések kiválasztása érdekében. A DC szintén gyakorlati feladatokat használ; olyanokat, amelyekből kiderülnek a dolgozók interperszonális, kommunikációs és egyéb erősségei, valamint azok a képességek, amelyeket még csiszolni szükséges. 

Mi a különbség az Assessment és a Development Center között?

Az értékelő és a fejlesztő központ tehát valójában egy: mindkét esetben több órán, esetleg több napon keresztül tartó gyakorlati feladatokkal vizsgálják, felmérik a résztvevők személyiségét és a különféle készségeit. A személyek részletes visszajelzést kapnak, amire (jó esetben) ők maguk is reagálhatnak. (Számos esetben hallunk olyan AC/DC-ről, ahol ez nincs így -de ha a résztvevő nem kap visszajelzést, és nem reflektálhat az átéltekre, akkor a folyamat egyik kulcsmozzanatán esik csorba.) 

A feladatokat az AC/DC szervezői (ismét: jó esetben!) a vállalat/team/pozíció igényeire szabják, így teljes körű kép alakul ki arról, hogy az illető hogyan látja (majd) el a munkáját, hogyan állja meg a helyét egy stressz- vagy konfliktushelyzetben, milyen vezető, képes-e feladatokat delegálni, milyen fejlesztés, előrelépés való neki, stb. 

Fontos tehát, hogy az egyetlen különbség az AC és a DC között a vizsgálódás célja. A megrendelő az AC végére kap egy javaslatot, melyik jelöltet alkalmazza, és - megint hangsúlyozzuk: jó esetben - hogy miért, addig a DC eredménye egy fejlesztési terv lesz a már a cégnél dolgozók számára. Ebben a kollégák erősségei és a munkájukat gátló tényezők kapnak helyet, így látható, hogy milyen képzés, tréning, coaching felé kell továbbmenni, vagy javasolt-e, hogy az illető feljebb lépjen, stb. 

A DC eredménye (amellett, hogy a szervezet és a munkavállaló fejlesztési tervet kap) lehet a talentek véletlenszerű előbukkanása is. Ez főleg nagyobb szervezeteknél történik, ahol a a vezetőknek a mindennapokban  nincs kapacitásuk elég figyelmet fordítani az egyénre (helytelenül). Ilyen esetben a DC még fontosabb szerepet kap.

Mennyibe kerül az AC?

Az Assessment Centert a cégek elsősorban magasabb pozíciókra, vezetői vagy szakértői munkakörökre szokták igényelni, mert ezekben az esetekben találják úgy, hogy a hagyományos állásinterjú nem volna eléggé hatékony eszköz a kiválasztásban. 

Pedig az AC minden olyan esetben megéri, amikor “drága lenne” elveszíteni a munkavállalót. Márpedig melyik az a munkakör, amelyből különösebb probléma nélkül eshet ki a dolgozó, és a pótlása nem jár fennakadással? Még a jelenlegi magas munkanélküliségi ráta sem feltétlenül jelenti, hogy megfelelően képzett, önállóan dolgozni tudó jelöltek sorakoznak a telephely kapujában. 

Ha belegondolunk, hogy egy új kolléga betanítása akár hónapokon keresztül tart (azaz hónapokig nem termel teljes hatékonysággal), tulajdonképpen bármely pozícióra érdemes AC-t szervezni. A fluktuáció költsége már néhány hónap alatt meghaladja az AC díját. Nem beszélve arról, ha az új munkatárs megismerése, az összecsiszolódás azért tart hónapokig, mert a kollégák valami fontosat nem tudnak róla, a munkamódszeréről - amit az AC egy szituációs gyakorlata vagy a hozzákapcsolt személyiségteszt hamar feltárna. 

Egy AC költségén tehát megtakarítható:

• a fluktuáció költsége
• a be nem vált kolléga pótlásának költsége (toborzás, hirdetés, stb.) 
• a szervezetfejlesztési kiadások egy része

… és gyakorlatilag a próbaidő. Sőt, gyártó cégeknél egy-egy alulműködő kolléga sokszáz milliós hibát tud ejteni -e mellett a költség mellett az AC díja eltörpül.

Ráadásul a dolgozó, érezvén a kiválasztási folyamat súlyát, maga is megfontolja, hogy tényleg akar-e az adott pozícióban dolgozni. Ha a válasza továbbra is határozott igen, és ő lesz a befutó, az odafigyelésnek, a gondos kiválasztási folyamatnak hála várhatóan lojálisabb kolléga lesz. Míg egy átlagos módon felvett dolgozó beválási esélye 50% körül van, az AC által az adott pozícióba kerülő kolléga kb. 85% valószínűséggel hosszú távon is hasznos csapattagnak bizonyul.

Az egyszerűbb feladatokat betöltő munkatársak AC-je természetesen lehet kedvezőbb árú. A Viapan például 20-25%-kal kedvezőbb költségen biztosítja a nem túl specifikus soft és hard skillekre épülő assessment centert, pl. asszisztens, területi képviselő, ügyfélszolgálatos, stb. pozíciókra. 

Ráadásul az AC alkalmazása presztízsértékkel bír a munkáltató számára. Profizmust és odafigyelést sugall: azt az üzenetet közvetíti a cégről, hogy emberközpontúan és szakmailag is megalapozottan kívánja megtalálni a következő kollégát - ráadásul a kiválasztásra nem kerülő jelölteknek is ad. Egy lelkiismeretes és szakmailag is kifogástalan visszajelzésre épülő AC ugyanis hasznos önismereti kulcsokat nyújt, amelyek segítségével az éppen nem “befutó” résztvevő akár már a következő megmérettetésén sikeres lehet. 

Álljunk meg egy pillanatra. Magunk elé képzeltük az árérzékeny KKV vagy a koronaválság miatt bizonytalan nagyvállalat vezetőjének kétkedő tekintetét. Először is köszönjük, hogy mégis olvasod ezt a cikket! Másodszor is, ha a fentiek még nem bírnak döntő fontossággal a számodra, akkor mutatunk egy példát.

Egy mezőgazdasági cég bővíti értékesítési területét, ezért új sales managert keres. A kolléga feladata lesz tartani a kapcsolatot néhány partnerrel és újakat szerezni. A termék jellemzőinek megtanulása 3, míg a magabiztos bemutatása 6 hónapot vesz igénybe, miközben a vállalat belső folyamatait is meg kell ismerni. A sales vezetőnek hatékony, ám sajátos munkamódszere van, és a többi kolléga évek óta kikristályosodott kommunikációját is meg kell szokni. Ha a cég HR-ese és a sales vezető CV-k közül válogatva, majd interjún választja ki a számára megfelelő munkatársat, akkor fennáll a veszély, hogy csak közvetett információkból ismerik meg annak értékesítési módszereit, munkavégzését. Azaz feltesznek neki néhány kérdést az interjún, amelyekre ha felkészült, könnyedén ad szimpatikus válaszokat.

Ha viszont minden előszűrt jelölt (azaz akiknek a CV-je megfelelő) lehetőséget kap az értékelő központban, akkor az AC végére közvetlen megfigyelések eredményei állnak a vezetők rendelkezésére. Sokkal több, sokkal részletesebb, alaposabb információ lesz így a jelöltekről, ráadásul ezeket a betöltendő pozíció feladatai hívják elő. Azaz kifejezetten következtetni lehet belőlük a jövőbeni beválásra. Az AC semleges, objektív vezetője és megfigyelői képesek kívülről szemlélni a résztvevőket a megbízóval egyeztetett szempontok alapján. Egyébként az AC-n a vállalat HR-vezetője vagy más felelőse és esetleg egy szakmai vezető is jelen van: tehát tényleg minden a cégre szabva történik. Ugyanakkor nem javasolt négynél több megfigyelőt bevonni, mert elvonják a jelölt figyelmét. 

A példánkban szereplő értékesítői pozícióra visszatérve: az AC alapján kiszűrhető, ki fog jól együttműködni a sales managerrel, kinek komfortos a cég folyamatai között dolgozni, ki viseli el a munkakör nehézségeit, és így tovább. 

Az értékelés írásban és szóban történik: a jelölt megkapja az írásos visszajelzést, és a reakciója is bekerülhet az anyagok közé. A megbízó csak azután kapja meg az értékelést, miután a jelölt látta, és "kvázi" validálta azt.

A visszajelző beszélgetések gyakran olyan jellemzőket tárnak fel a jelöltekről, amelyekkel addig ők nem voltak tisztában, vagy éppen motoszkált bennük hasonló gondolat, de nem tudták felszínre hozni. Fontos, hogy a feedback a konkrétumokra épül: arra, amit a jelölt (szó szerint) mondott, ahogyan viselkedett - ezért lényeglátó és objektív. Jellemző nyelvi formula a visszajelzés során, hogy “Amikor azt mondtad, hogy…” “Amikor X felé fordultál Y pillanatban…”. Természetesen az AC azt méri, amit a jelölt aznap nyújtott, de a sokféle feladat és elemzési szempont maximálisan validálja a módszert.  

Azt, hogy a jelölt végül kap-e ajánlatot, minden esetben (legalábbis a Viapan gyakorlatában) a megbízó kommunikálja. Ez a gesztus is az AC nyílt, átlátható voltát mutatja. 

Az online AC/DC tapasztalatai a Viapannál

A 2020 márciusában kialakult helyzetben természetesen az AC/DC is kihívásokkal nézett szembe. A Viapan Group Assessment Center/Development Center szolgáltatását Salfay Rita vezeti. Rita 10 év tapasztalatával, több mint 1000 résztvevő után gyorsan alkalmazkodott az online térhez. Az utóbbi hónapokban egyértelművé vált a számára: a képernyőn keresztül is ugyanúgy meg lehet figyelni a résztvevőket, és minden olyan apró mozzanat “átjön”, amit eddig a személyes térben vett górcső alá.

Salfay Rita nagy gondot fordít arra, hogy oldja a légkört az AC/DC kezdetén. Az ő és csapata felfogásában ez nem egy vizsga, hanem egy olyan alkalom, amely a munkáltató és a jelölt/dolgozó számára is a lehetőségekről szól. Az értékelő és a fejlesztő központ lehetőség a dolgozó megismerésére, a pozícióval kapcsolatos reflexiókra, végső soron pedig arra, hogy a szervezet összetartóbbá és reziliensebbé váljon. 

Az AC/DC-t mindig alapos előkészítés előzi meg. A vállalattal egyeztetve elkészül a megfigyelési szempontok listája, valamint Rita és csapata kidolgozza a speciálisan az adott munkakörhöz, céghez illeszkedő feladatokat is, amelyeket majd az AC/DC résztvevőinek kell végrehajtaniuk. Ezek olyan kooperatív, esetleg egyéni gyakorlatok, amelyek akár az adott pozícióban is előfordulhatnának - azaz a jelölt vagy dolgozó jellemző napi kihívásait szimulálják. 

Az AC/DC-t egy senior tanácsadó (jelen esetben Rita) vezeti, aki a keretekért felelős.  Részt vesznek még megfigyelők - szervezetfejlesztő és/vagy külső szakmai megfigyelő, a vállalat részéről pedig egy/két fő a HR-osztály és igény szerint a szakmai részleg képviseletében. Az AC/DC után az értékelő beszélgetést egy olyan projektvezető irányítja, aki nem volt jelen az AC/DC-n, így képes semleges pozícióból segíteni az értékelőket. 

Felmerülhet, hogy mindez online formában hogyan lehet sikeres. Hiszen a résztvevők csak egy képernyőn látják egymást; a virtuális térben kell kooperálniuk, a megfigyelők pedig talán csak egy elmosódott alakot látnak, akiről lényeglátó megállapításokat kellene tenniük.

Ami a technikai kihívásokat illeti: ezek egyértelműen elhanyagolhatóak. A csapat ezekkel hamar megküzdött; a biztonság kedvéért három videocsevegő platformot is készenlétben tartottak. Aki felkészült, és improvizatív készségeknek sincs híján, azt olyan esemény sem zökkentheti ki, mint az irodában a legelső online AC kezdete előtt elszálló internetkapcsolat. A mobilinternet ezt az átmeneti problémát is áthidalta, így Rita meggyőződéssel állítva: csakugyan minden úgy működik online, mint az offline AC/DC esetében. 

Azóta Rita számos AC-t és DC-t vezetett le a virtuális térben, és úgy tapasztalja, a résztvevők is könnyen megszokják a kamerát. A Viapan módra megszervezett értékelő és fejlesztő központ lényege a figyelem, valamint az, hogy  Rita képes prekoncepciók nélkül értékelni a megfigyelendő személyeket. A figyelem hatására a résztvevők még a multitaskolásra, elkalandozásra csábító online térben is “meg tudnak érkezni” a beszélgetésbe, és hamar levetik az esetleges felvett, interjúkra begyakorolt szerepeiket. 

Ezeket a tapasztalatokat a Viapan a későbbiekben is alkalmazni fogja, azaz vírus ide, vírus oda, az online AC és DC a szolgáltatásaink része marad. Ez a megoldás költséghatékony és kényelmes, hiszen a résztvevőknek nem kell utazniuk. Ráadásul a 20-30, sőt a 40 éves generáció már-már képernyő és kamera előtt nőtt fel, így számukra nem sok kihívást tartogat az online térben történő AC vagy DC. 

Bízunk benne, hogy ez a cikk minden kétséget eloszlatott az AC/DC hatékonyságával kapcsolatban. Ha mégsem, ingyenes demo nap igényelhető Salfay Ritánál az alábbi elérhetőségeken: salfay.rita@viapan.hu vagy +36 30 638 8225